تاریخچه استراتژی و مدیریت استراتژیک

این درس به بررسی روند تغییر نگاه به استراتژی و تاریخچه مدیریت استراتژیک می‌پردازد.

بنابراین احتمالاً مطالب مطرح شده در آن، برای کسانی که صرفاً به دنبال جنبه‌های کاربردی استراتژی هستند، چندان جذاب نخواهد بود.

اگر صرفاً به موضوعات کاربردی در استراتژی علاقه‌مندید و ترجیح می‌دهید برای آشنایی با مبانی تئوریک استراتژی، کمتر وقت بگذارید، می‌توانید از مطالعه‌ی این درس صرف‌نظر کنید. اما حتی در این حالت، حتماً درس دیدگاه مبتنی بر منابع و دیدگاه مبتنی بر بازار را به دقت بخوانید.

چون آن درس به نوعی مکمل درس حاضر محسوب می‌شود و آشنایی با مفاهیم مطرح شده در آن، برای درک عمیق‌تر استراتژی ضروری است.

فشار ذهنی هنگام مطالعه نیاز به مشارکت شما کسب و کار زندگی£

در مرور سرفصل های درس مدیریت استراتژیک توضیح دادیم که نگاه‌های بسیار متفاوتی به استراتژی وجود دارد.

هر صنعتی، بسته به نیازها، چالش‌ها و دغدغه‌های خود، از زاویه‌ی مناسب خود به استراتژی نزدیک می‌شود و برخی وجوه آن را پررنگ‌تر از وجه‌های دیگر می‌بیند.

ضمن این‌که یک صنعت مشخص هم، در طول زمان، تحولات بسیاری را تجربه می‌کند و به تبع این تحولات، نگاهش به استراتژی تغییر خواهد کرد.

مثال | تغییر اولویت‌های استراتژیک در صنعت خودرو

صنعت خودرو حدود یک قرن پیش، دغدغه‌ی تولید انبوه داشت و استراتژی، حول افزایش مقیاس تولید و تلاش برای تأمین نیاز بازارهای آن زمان – که دائماً در حال رشد بود – شکل می‌گرفت.

طی دهه‌های اخیر، بازار خودرو در بسیاری از نقاط جهان، به بلوغ رسیده و استراتژی رقابتی و جایگاه‌یابی استراتژیک، اهمیت بیشتری پیدا کرده است.

اگر سال‌های جاری را در نظر بگیرید که بحث خودروهای برقی و هیبرید و خودران‌ها مطرح شده، استراتژی‌های مربوط به نوآوری و مدیریت تکنولوژی، برای خودروسازان اهمیت بیشتری پیدا کرده است.

با توجه به این توضیح می‌توان گفت تاریخچه‌ی استراتژی، بررسی نگاه‌های مختلفی است که در طول زمان، نسبت به استراتژی وجود داشته است.

هم‌چنین باید به خاطر داشته باشیم که:

قدیمی یا جدید بودن دیدگاه‌ها، الزاماً به معنای نادرست یا درست بودن‌شان نیست.

نمی‌توانیم بگوییم که امروز هیچ‌یک از دیدگاه‌های قدیمی نسبت به استراتژی، مفید و قابل استفاده نیستند. بلکه اتفاقاً شاید برای یک کسب و کار خاص در یک صنعت مشخص، یکی از دیدگاه‌های استراتژیک سنتی‌تر، مفیدتر و قابل‌اتکا‌تر باشد.

با این مقدمه به سراغ برخی از تأثیرگذارترین نگرش‌ها در تاریخچه مدیریت استراتژیک می‌رویم.

اداره‌ی سازمان و تصمیم گیری بر مبنای تفکر نظامی و دفاعی

نگاه نظامی و جنگی به مقوله‌ی استراتژی، یکی از قدیمی‌ترین دیدگاه‌های رایج در مدیریت استراتژیک است.

حتی شاید بتوان گفت مفهوم جنگ و جنگیدن را نمی‌توان به سادگی از حوزه‌ی استراتژی جدا کرد.

کافی است به خاطر بیاوریم که خود کلمه‌ی استراتژی (Strategy) هم از واژه‌ی یونانی استراتگوس (Strategos) ریشه گرفته که در حالت اسمی، به معنای هنر جنگیدن و به شکل فعل، به معنای دستور دادن به یک ارتش است و قدمت استفاده از واژه‌ی استراتژی در فضای غیرنظامی، هنوز به دو قرن هم نرسیده است (+).

نظامیان نقش مهمی در توسعه‌ی علوم استراتژیک داشته‌اند و دیدگاه و نگرشی که آن‌ها به حوزه‌ی استراتژی تزریق کردند، هنوز هم وجود دارد و به‌کار گرفته می‌شود.

در این نوع نگرش، کسب و کار شکلی از میدان جنگ است و شرکت‌های رقیب نیز هر یک مانند یک دشمن ارزیابی می‌شوند؛ پول و محصول و منابع انسانی هم، جایگزین ارتش و سلاح‌های نظامی هستند و تبلیغات، کاربردی شبیه شیپور جنگ پیدا می‌کند.

البته نگرش نظامی هم به شکل‌های متنوعی وارد حوزه‌ی استراتژی شده و هر یک از تحلیل‌گران علوم استراتژیک نظامی، آورده‌های متفاوتی برای مدیریت استراتزیک داشته‌اند.

به عنوان یک نمونه، در ادامه به بررسی نگاه و نگرش آلفرد ماهان (نظامی فعال نیروی دریایی در قرن ۱۹) می‌پردازیم:

تلاش برای کاهش فشار رقابتی با شناخت بهتر منابع سازمانی

دیدیم که استراتژیست‌هایی که با دانش و تجربه‌ی جنگ آشنا بودند، فرهنگ رویارویی با رقیب (دشمن) و تلاش برای شکست دادن رقیب (دشمن) را وادار حوزه‌ی استراتژی کردند.

در کنار‌ آن‌ها، اقتصاددان‌ها مفاهیم دیگری را به دنیای استراتژی اضافه کردند. مهم‌ترین ویژگی اقتصاددان‌ها این بود که به رقابت به عنوان جنگ نگاه نمی‌کردند. آن‌ها رقابت را یک مکانیزم ارزشمند برای افزایش کارایی بازار می‌دانستند و معتقد بودند که در بلندمدت، این رقابت‌ها هم منافع مصرف‌کنندگان و مشتریان را تأمین می‌کند و هم به موتوری برای رشد کسب و کارها تبدیل خواهد شد.

توجه به کاهش قیمت یا افزایش سهم بازار هم، حاصل همان نگاهی است که بازار را با عینک عرضه و تقاضا می‌دید و می‌بیند.

اما جریان سومی هم در دنیای استراتژی (موازی نظامی‌ها و اقتصاددان‌های کلاسیک) وجود داشت و آن را گروهی هدایت می‌کردند که معتقد بودند نگاه اقتصاد و اقتصاددان‌ها، بیشتر بر پایه‌ی فلسفه‌ی کامودیتی‌ (کالا) شکل گرفته و محصول به شیوه‌ای که در کسب و کار مطرح است، کمتر مورد توجه آن‌هاست.

به زبان ساده (و کمی غیردقیق) اقتصاددان‌ها به عرضه و تقاضای مرغ و گوشت و سیب‌زمینی و گوجه فرنگی و خودرو و افزایش و کاهش نرخ بیکاری کارگران توجه ویژه نشان می‌دهند.

اما اگر شما یک طراح و تولیدکننده‌ی لباس‌های مهمانی باشید که تعداد محدودی لباس در سال طراحی و تولید می‌کند، یا یک برند تولیدکننده‌ی خودروهای لوکس با بازار ویژه‌ی خود، یا یک شرکت نرم‌افزاری که راهکارهایی را برای یکپارچه‌سازی فرایندها در سازمان‌ها طراحی و عرضه می‌کند، برای اقتصاددان‌ها چندان جذاب نخواهید بود.

خصوصاً این‌که با ابزارهای متعارف خود (عرضه و تقاضا و قیمت) نمی‌توانند تحلیل چندانی از کسب و کار شما داشته باشند.

جریان سوم – که اتفاقاً برخی از بزرگان آن، خود تحصیل‌کرده‌ی اقتصاد بودند – به استراتژی و اقتصاد از زاویه‌ای متفاوت نگاه می‌کردند.

نخستین نکته‌ای که مورد توجه جریان سوم قرار گرفت این بود که:

این‌که اقتصاددان‌ها در جایگاه سیاست‌گذار در اقتصاد کشورها، به دنبال ایجاد فضای رقابتی هستند، کاملاً معقول و منطقی و قابل درک است.

اما آیا تجویز اقتصادی به یک استراتژیست در فضای کسب و کار هم باید همین باشد؟ یا مدیر کسب و کار باید بکوشد به سمت فضایی حرکت کند که رقابت و رقابت‌پذیری در‌ آن کمتر بوده و فشار کمتری از سمت کسب و کارهای دیگر به او وارد شود؟

کسانی مانند ادوارد چمبرلین (Edward Chamberlin) و کِنِت اندروز (Kenneth Andrews) از جمله‌ی این متفکران محسوب می‌شوند.

چمبرلین همان کسی است که برای نخستین بار (چند دهه قبل از پورتر) اصطلاح تمایز(Differentiation) را مطرح کرد و گفت که انتخاب استراتژیک مدیران، لازم نیست همیشه کاهش بهای تمام شده و قیمت نهایی محصول باشد.

مدیران می‌توانند با ایجاد محصولات متمایز، از فضای رقابت فاصله بگیرند و تمرکز خود را بیشتر بر تأمین رضایت مشتریان (حتی به فرض افزایش بیشتر قیمت تمام‌شده) قرار دهند.

محصول در ادبیات چمبرلین، معنای ویژه‌ای دارد و او بارها تأکید کرده که محصول خود یک متغیر اقتصادی است و اقتصاد کسب و کار را نمی‌توان فقط با قیمت کالا و حجم کالا و عرضه و تقاضا تحلیل کرد (+).

او هم‌چنین به سرمایه‌های منحصر‌به‌فرد مانند حسن شهرت، دانش تخصصی، شناخت مردم از یک نام تجاری، هماهنگی داخلی و اصطکاک کم در شرکت، اختراعات ثبت شده و موارد مشابه توجه داشت و می‌گفت که اگر کسب و کارها به دنبال توسعه‌ی این سرمایه‌ها باشند، رقابت به شکل سنتی (فقط بر سر حجم عرضه یا قیمت محصول) کمرنگ‌تر خواهد شد.

اما سوال این‌جاست که چگونه می‌توان فشار رقابتی را کاهش داد و از رقابت فاصله گرفت؟

نکته‌ای که بسیاری از استراتژیست‌ها در پاسخ به این سوال مطرح کردند آن بود که:

هر چه منابع سازمانی را بهتر بشناسیم و در مدیریت منابع خود بهتر عمل کنیم، قدرت ما در ارائه‌ی محصول افزایش پیدا کرده، به تبع آن، فاصله‌ی ما از رقیبان و فضای رقابتی هم بیشتر خواهد شد.

اگر کتاب استراتژی اقیانوس آبی را هم خوانده باشید، احتمالاً می‌توانید حدس بزنید که آن را می‌توان محصول جریان سوم فکری در نظر گرفت.

دوست و همکار کِنِت اندروز یعنی ایگور آنسوف هم در همان سال‌ها توجه به منابع داخلی و قوت و ضعف‌های سازمانی را تجویز و توصیه می‌کرد:

این‌ حرف که «چون بازار یک محصول را می‌خواهد، من باید به سمت تولید آن بروم» منطقی نیست.

توجه صِرف به نیاز بازار و خواسته‌ی مشتریان اشتباه است.

باید به توانمندی‌ها و منابع خودمان هم نگاه کنیم و ببینیم آیا ارائه‌ی این محصول با کیفیت و قیمت و ویژگی‌های مورد نظر، با استفاده از منابعی که در اختیار داریم،‌ امکان‌پذیر است یا نه.

این نوع مباحث، مفاهیم دیگری را هم به فضای استراتژی افزود که از جمله‌ی آن‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

• مسیر اختصاصی یک شرکت
• نگاه به قوت و ضعف داخلی
• شایستگی‌های کلیدی که شرکت را از رقبایش متمایز کند
• نخ تسبیحی که رشته‌ی محصولات و خدمات شرکت را به هم متصل می‌کند

حرف‌هایی نیز که بعداً جی بارنی درباره‌ی نگاه مبتنی بر منابع مطرح کرد، به نوعی زیرمجموعه‌ی همین نگرش محسوب می‌شود.

با کمی اغماض از دقت علمی می‌توان گفت: نگرش مبتنی بر بازار و نگرش مبتنی بر منابع در کنار هم، چیزی شبیه ماتریس SWOT را شکل می‌دهند.

چون نگرش مبتنی بر بازار به محیط بیرونی (فرصت و تهدیدهای محیطی) و نگرش مبتنی بر منابع به فضای داخلی (قوت و ضعف درون کسب و کار) توجه ویژه‌ای دارد.

تمرین و مشارکت در بحث (انجام یکی از تمرین‌ها کافی است)

در کسب و کاری که هم‌اکنون فعال هستید، یا صنعتی که مورد توجه و علاقه‌ی شماست، نگاه به استراتژی به عنوان جنگ، با توجه به مطالب مطرح شده، مدیران را به سمت چه نوع سیاست‌ها و تصمیم‌هایی سوق می‌دهد؟

یکی از سه نگاه را انتخاب کنید و سعی کنید صنایع یا محصولاتی را بیابید که آن نگرش می‌تواند به مدیران آن صنعت (یا محصول)، برای تصمیم‌گیری بهتر و انتخاب استراتژی‌های مناسب‌تر، بیشتر کمک کند.

به نظر شما آیا این جمله درست است که حتی در یک سازمان مشخص هم، ممکن است برای هر دپارتمان، سبک متفاوتی از نگاه به استراتژی مناسب باشد؟ مثلاً چنین گزاره‌ای تا چه حد منطقی است: «در دپارتمان تبلیغات، ما باید مانند یک ژنرال نظامی و یک جنگ تمام عیار فکر کنیم، اما در بخش تولید، بهتر است نگاه اقتصاد رقابتی داشته باشیم.»

سری مطالب حوزه استراتژی کسب و کار

The post تاریخچه استراتژی و مدیریت استراتژیک appeared first on متمم.