با بسیاری از معیارها، امروزه کتاب ساختن برای ماندن (Built to Last) را می‌توان یک کتاب کلاسیک مدیریتی دانست: کتاب‌ها و نویسندگان بسیاری به آن ارجاع می‌دهند، به صورت گسترده ترجمه، چاپ و منتشر شده و تقریباً در هر کتابخانه‌ی مدیریتی موجود است؛ و نیز این‌که کمتر کسی وقت و حوصله پیدا می‌کند آن را به صورت کامل بخواند.
جیم کالینز (Jim Collins) و جری پوراس (Jerry Porras) این کتاب را در سال ۱۹۹۴ منتشر کردند و به سرعت، جایگاه ویژه‌ای را در میان کتاب‌های مرجع در زمینه‌ی استراتژی و تفکر استراتژیک به خود اختصاص داد.
البته این اتفاق چندان عجیب نیست. کالینز و پوراس شش سال روی یک سوال کار کردند و آن‌چه در قالب کتاب ساختن برای ماندن منتشر شده، حاصل این تلاش است.
جیم کالینز و جری پوراس
ما در متمم مطلب مستقلی را به معرفی جیم کالینز و کارهایش اختصاص داده‌ایم. کالینز سابقه‌ی همکاری با شرکت مک کنزی و نیز شرکت HP را در رزومه‌ی خود دارد و می‌توان گفت علاوه بر سابقه‌ی آکادمیک، از سابقه اجرایی خوبی نیز برخوردار است.
فعالیت آکادمیک جری پوراس، به تدریس درس‌های رفتار سازمانی و تحول در دانشگاه استنفورد باز می‌گردد. اگر چه او در سال‌های اخیر، مانند جیم کالینز به سخنرانی در همایش‌ها و سمینارها مشغول است، اما جیم کالینز – شاید به خاطر تألیف چند کتاب بعد از ساختن برای ماندن – بیشتر و بهتر شناخته شده است.
دو واژه‌ی چشم انداز و مأموریت
کالینز و پوراس، نخستین کسانی نیستند که واژه‌های مأموریت (Mission) و چشم انداز (Vision) را به‌کار برده‌اند. اما بی‌تردید با تألیف و نشر کتاب ساختن برای ماندن، نقش مهمی در ترویج این دو مفهوم ایفا کرده‌اند.
اما برای این‌که متوجه بشویم تعریف مأموریت و چشم انداز چگونه از دل مطالعه‌ی آن‌ها بیرون آمده، لازم است مسیر تحقیق آن‌ها را بدانیم.
انتخاب شرکت‌های برتر
کالینز و پوراس تصمیم گرفتند تعدادی شرکت برتر را انتخاب کرده و ویژگی‌های آن‌ها را بررسی کنند. آن‌ها از تعبیر Visionary (دارای آینده‌بینی) برای این شرکت‌ها استفاده می‌کنند.
معیارهایی که کالینز و پوراس برای انتخاب شرکت‌های برتر (Visionary Companies) در نظر گرفتند به شرح زیر است:
- در صنعت خود، برتر باشند.
- فعالان مطلع کسب و کار، آن‌ها را بشناسند و تحسین کنند.
- نقشی ماندگار از خود در جهان ما به جا گذاشته باشند.
- چند مدیر عامل را تجربه کرده باشند
- چند بار چرخه عمر محصول را گذرانده و تجربه کرده باشند.
- قبل از سال ۱۹۵۰ تأسیس شده باشند.
تشخیص این‌که چرا معیارهای بالا برای تعیین شرکت‌های برتر انتخاب شده‌اند، دشوار نیست.
اما مناسب است به این نکته اشاره کنیم که تأکید بر تجربه‌ی چند مدیرعامل و چند محصول به این علت است که مطمئن شوند موفقیت شرکت، نه به خاطر یک محصول یا یک مدیر خاص، بلکه به خاطر ساختار و معماری خود شرکت بوده است. به بیان دیگر، با این معیارها، موفقیت‌های فراتر از مدیر و محصول را جستجو کرده‌اند.
این‌که سال تأسیس قبل از ۱۹۵۰ باشد هم، با این هدف در میان معیارها قرار گرفته که عمر طولانی شرکت را می‌توان معیاری از موفقیت پایدار آن در نظر گرفت.
شرکت‌های موفق را با چه شرکت‌هایی مقایسه کنیم؟
نخستین ایده‌ای که به ذهن‌مان می‌رسد این است که شرکت‌های موفق را که بر اساس معیارهای بالا انتخاب شده‌اند، با شرکت‌های شکست‌خورده مقایسه کنیم.
اما ایده‌ی کالینز و پوراس جالب‌تر و ارزشمندتر است: آن‌ها تصمیم گرفتند شرکت‌های موفق در صنعت را با شرکت‌های موفق دیگری که فقط یک پله از آن‌ها عقب‌تر قرار گرفته‌اند مقایسه کنند.
به زبانی ساده شده می‌توان گفت: ساختن برای ماندن، گزارش مقایسه‌ی بین موفق‌ترین‌ها و موفق‌هاست.
در جدول زیر می‌توانید فهرست شرکت‌های انتخاب شده را ببینید. در سمت راست، شرکت‌های Visionary (موفق‌ترین‌ها) و در سمت چپ، شرکت موفق دیگری در همان صنعت را می‌بینید.
می‌توانیم بگوییم کالینز و پوراس به این سوال پرداخته‌اند که چرا شرکت‌های ستون سمت چپ، در سمت راست قرار ندارند:
نقدهایی که به کار کالینز و پوراس وارد شده
مطالعه‌ی کالینز و پوراس، امروزه در بسیاری از دانشگاه‌های دنیا تدریس می‌شود و الهام‌بخش بسیاری از مدیران است. اما در عین حال، نقدهایی هم بر آن وجود دارد.
یکی از نقدها این است که نمی‌توان الزاماً گفت راهکارهای مناسب برای شرکت‌ها بسیار بزرگ برای سایر شرکت‌ها (کوچک، متوسط و بزرگ) هم قابل تعمیم است. بنابراین باید دقت داشته باشیم که قواعد بازی فیل‌ها را به سایر حیوانات جنگل کسب و کار تعمیم ندهیم.
ایراد دیگری هم که مطرح می‌شود، بحثی است که ما در تفکر سیستمی مطرح کرده‌ایم و توضیح داده‌ایم که همبستگی را نباید با علیت اشتباه بگیریم (همیشه نمی‌توان از مطالعات آماری، نظریه‌های علمی استخراج کرد).
این‌که ویژگی‌های مشترک شرکت‌های موفق را استخراج کنیم، کار ارزشمندی است. اما این‌که نتیجه بگیریم ویژگی‌های مشترک، علت موفقیت آن‌هاست، ممکن است درست نباشد.
تمرین و مشارکت در بحث (چون جواب هر تمرین می‌تواند طولانی باشد، در صورت تمایل، پاسخ هر تمرین را در قالب یک کامنت جداگانه ثبت کنید تا مجبور نشوید به همه‌ی سوال‌ها همزمان فکر کنید).
با توجه به توضیحاتی که در نقد کار کالینز و پوراس مطرح شد، شما چه نقاط قوت و ضعفی را در متد مطالعه‌ی آن‌ها می‌بینید؟ تا چه حد می‌توان به دستاورد چنین روشی اعتماد کرد؟ چه ضعف‌هایی در آن وجود دارد؟
کالینز و پوراس، وجود رهبران کاریزماتیک را برای یک سازمان ماندگار چندان مهم نمی‌دانند. هم در تأیید و هم در رد حرف آنان، مثال‌های متعددی وجود دارد. شما با کدام سمت ماجرا موافقید؟ آیا روش تحقیق آن‌ها را برای تحلیل و ارزیابی نقش رهبران کاریزماتیک، مناسب می‌دانید؟
همان‌طور که در درس افق زمانی توضیح داده‌ایم، مسئله‌ها را باید در افق زمانی مشخص، تعریف و تحلیل کرد. بعید است کسی کسب سود را به صورت مطلق، هدف نادرستی بداند. بلکه اغلب ما، به تلاش کسب سود در کوتاه‌مدت انتقاد داریم.
صنعتی را که در آن فعالیت می‌کنید یا به آن علاقه دارید، به صورت بسیار کوتاه توضیح دهید و بگویید که چه افق زمانی را برای حداکثر کردن سود، مناسب می‌دانید؟ در حال حاضر فضای حاکم در آن صنعت به چه افق زمانی فکر می‌کند؟ چه مکانیزم‌هایی را می‌شناسید که اولویت قرار دادن سود، در بلند مدت باعث تضعیف یک کسب و کار یا یک صنعت شود؟ (در حوزه مورد نظر خودتان مثال‌های ملموس بزنید)
سری مطالب حوزه تفکر استراتژیک
The post کتاب ساختن برای ماندن | جیم کالینز و جری پوراس appeared first on متمم.
