زنجیره ارزش پورتر | ابزاری برای تحلیل وضعیت کسب و کار

زنجیره ارزش یکی از ابزارهای کلاسیک در تحلیل کسب و کار است که نخستین بار توسط مایکل پورتر مطرح شد و هنوز هم مورد استفاده قرار می‌گیرد.

درس حاضر، به تعریف زنجیره ارزش و کاربرد آن می‌پردازد و هم‌چنین، محدودیت‌ها و ملاحظات مربوط به آن را مطرح می‌کند.

این درس می‌تواند برای کسانی که در متمم درس‌های ارزش آفرینی، کارآفرینی و مدل کسب و کار را پیگیری می‌کنند، مفید و آموزنده باشد.£

مایکل پورتر، مفهوم زنجیره ارزش (Value Chain) را در سال ۱۹۸۵ در کتاب خود با عنوان مزیت رقابتی (Competitive Advantage) مطرح کرد.

پورتر تأکید داشت که استفاده از تحلیل زنجیره ارزش می‌تواند به مدیران کمک کند تا موقعیت یک کسب و کار را در مقایسه با کسب و کارهای رقیب، درک و تحلیل کنند. پورتر معمولاً اصطلاح جایگاه رقابتی را برای این نوع مقایسه‌ها به‌کار می‌برد.

زنجیره ارزش پورتر – مانند بسیاری از مدل‌ها و دیدگاه‌های دیگرش – بیشتر بر پایه‌ی مشاهدات او از کارخانجات صنعتی بنا شده است. اکنون بیش از سه دهه از زمانی که مایکل پورتر این بحث را مطرح کرد گذشته است و دنیا تحولات فراوانی را پشت سر گذاشته است.

بخش خدمات در اقتصاد جهان بسیار بزرگ‌ شده و امروز دیگر نمی‌توان هر کسب و کاری را در قالب یک خط تولید، تجزیه و تحلیل کرد. تکنولوژی دیجیتال و فناوری اطلاعات هم، فرصت‌های تازه‌ای برای کسب و کارهایی بسیار متفاوت ایجاد کرده‌اند که پلتفرمها تنها یک نمونه از آن‌ها محسوب می‌شوند.

با این حال، زنجیره ارزش هنوز مفهومی ارزشمند و مهم محسوب می‌شود و به ندرت می‌توانید یک دوره‌ی آموزش تخصصی مدیریت را بیابید که اشاره‌ای به این مفهوم نداشته باشد.

کتاب مزیت رقابتی که مفهوم زنجیره ارزش نخستین بار در آن مطرح شد

چرا باید زنجیره ارزش را بشناسیم و درک کنیم؟

طبیعی است که این سوال برایتان مطرح شود که اکنون، با این حجم از تحولاتی که در صنعت و اقتصاد به وجود آمده، چرا هنوز زنجیره ارزش مورد توجه قرار می‌گیرد و آن را در گروه مفاهیم پایه و کلیدی در مدیریت طبقه‌بندی می‌کنند؟

در پاسخ به این سوال باید به دو نکته اشاره کنیم:

• هنوز کسب و کارهای بسیاری وجود دارند که زنجیره ارزش، درست به همان شکلی که پورتر مطرح کرده برای آن‌ها مطرح است. کارخانجات صنعتی، فعالان خرده فروشی و نیز فعالان تولید محتوا، همگی کمابیش از همان ساختاری استفاده می‌کنند که پورتر به آن اشاره کرده است.
• حتی کسانی که در کسب و کارهای متفاوت امروزی (مثلاً پلتفرم‌های دیجیتال) فعالیت می‌کنند، می‌توانند از نوع نگاه پورتر الهام بگیرند. ضمن این‌که حتی اگر چارچوب کلی او، چندان به‌کار نیاید، بسیاری از اصطلاحات پورتر در بحث زنجیره ارزش (مثل فرایندهای پایه و پشتیبان و تحلیل ارزش و تحلیل هزینه) در همه نوع کسب و کار قابل استفاده است.

تعریف زنجیره ارزش در کسب و کار

بعد از این مقدمه‌ی نسبتاً طولانی، به سراغ تعریف زنجیره ارزش می‌رویم. در این قسمت می‌کوشیم تا حد امکان، به چارچوب و جمله‌هایی که پورتر در فصل دوم کتاب مزیت رقابتی، درباره‌ی زنجیره ارزش مطرح کرده وفادار بمانیم.

پورتر تأکید دارد که وقتی می‌خواهیم موقعیت یک کسب و کار را با سایر کسب و کارهای رقیب از نظر شکل و میزان ارزش آفرینی بسنجیم، نمی‌توانیم کل کسب و کار را به عنوان یک پیکره واحد ببینیم. بلکه بهتر است کسب و کار را به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم کنیم و ببینیم هر بخش، چقدر و چگونه به ایجاد ارزش کمک می‌کند.

در موفق‌ترین کسب و کارها هم – که آن‌ها را به عنوان نماد ارزش آفرینی می‌شناسیم – الزاماً همه‌ی بخش‌ها ارزش آفرین نیستند. چه‌بسا بعضی بخش‌ها و دپارتمان‌ها، ضعیف باشند و بخش‌های دیگر، بار آن‌ها را به دوش بکشند.

این‌که بگوییم شرکت الف از شرکت ب که در همان صنعت فعالیت می‌کند موفق‌تر (یا ارزش‌آفرین‌تر) است، کافی نیست. باید ببینیم بخش‌های مختلف از مجموعه بخش‌های شرکت الف، هر یک چه سهمی در این پیشتازی ایفا کرده‌اند.

زنجیره ارزش در یک کارخانه

در این‌جا به مثال کلیدی مایکل پورتر می‌رسیم: یک کارخانه‌ی تولیدی.

می‌توانید یک تولیدکننده‌ی شکلات یا یک خودروساز، یا هر کارخانه‌ی تولیدی دیگر را در نظر بگیرید.

پورتر توضیح می‌دهد که پنج فعالیت کلیدی در هر فرایند تولیدی قابل تصور است:

لجستیک ورودی شامل همه‌ی فعالیت‌های مربوط به دریافت مواد اولیه، نگهداری و انبار کردن و تحویل آن‌ها به خط تولید است.

فعالیت‌های عملیاتی هم شامل همه‌ی‌ کارهایی است که مواد اولیه را به محصول نهایی تبدیل می‌کنند. همان چیزی که به زبان ساده، به عنوان خط تولید (Production Line) می‌شناسیم.

لجستیک خروجی به فعالیت‌های مربوط به محصول نهایی اشاره دارد: انبار کردن محصول نهایی، پردازش سفارشات، زمان‌بندی تحویل و حمل آن‌ها تا نقطه‌ای که مشتری مد نظر دارد.

بازاریابی و فروش هم نیاز به توضیح ندارد: همه‌ی فعالیت‌هایی که باعث می‌شوند مشتری، تصمیم به خرید محصول بگیرد و هزینه‌ی خرید آن را بپردازد.

خدمات هم به تعبیر پورتر، همه‌ی فعالیت‌هایی است که پس از فروش با هدف «حفظ یا افزایش ارزش محصول» ارائه می‌شوند.

تعریفی که پورتر از ارزش ارائه می‌دهد، بسیار نزدیک به تعریف ارزش اقتصادی است که در درس‌های پیش با آن آشنا شده‌ایم:

ارزش مبلغی است که مشتریان حاضرند برای آن‌چه یک بنگاه اقتصادی به ایشان ارائه می‌دهد، پرداخت کنند.

بنگاه اقتصادی زمانی سودده است که ارزش ایجاده شده‌ توسط آن بنگاه، بیشتر از هزینه‌های انجام شده برای ایجاد آن ارزش باشد.

پورتر، چنان‌که در ادبیات دهه‌ی هشتاد رایج است، این اختلاف را حاشیه سود (Margin) می‌نامد. می‌دانیم که امروزه اصطلاح ارزش افزوده رایج‌تر است و بیشتر به کار می‌رود (زیرا وقتی از حاشیه سود حرف می‌زنیم، بیشتر جنبه‌ی حسابداری عملیات و حاشیه‌های آن مورد توجه قرار می‌گیرد).

فعالیت‌های پشتیبان

همه‌ی آن‌چه در یک کسب و کار‌ (به طور خاص: در کارخانه‌ی مد نظر پورتر) انجام می‌شود، در نمودار زنجیره ارزش که در بالا آمد، نمایش داده نشده است.

مثلاً واحد منابع انسانی را در نظر بگیرید. این واحد هزینه‌هایی دارد و وجود آن هم برای عملکرد کارخانه (یا هر واحد کسب و کار) ضروری و مفید است. اما نمی‌توان آن را در هیچ‌یک از مراحل پنج‌گانه‌ی پورتر قرار داد (منظورمان، حقوق نیروی انسانی نیست؛ بلکه دقیقاً هزینه‌های خود واحد منابع انسانی به عنوان یک واحد ستادی است).

واحدی مثل تحقیق و توسعه هم در فرایندی که در بالا ترسیم کردیم نیامده است و اگر هم بخواهیم آن را به فرایند اضافه کنیم، نمی‌توانیم آن را به یک مرحله‌ی مشخص نسبت دهیم.

به همین علت، پورتر پنج فعالیت بالا را فعالیت‌های اصلی (Primary Activities) می‌نامد و فعالیت‌های دیگر را به عنوان فعالیت‌های پشتیبان (Support Activities) در نظر می‌گیرد.

بدین‌ترتیب، زنجیره ارزش او به صورت زیر در می‌آید:

آیا حتماً باید زنجیره‌ی ارزش همین مولفه‌ها را داشته باشد؟

سری مطالب حوزه ارزش آفرینی

The post زنجیره ارزش پورتر | ابزاری برای تحلیل وضعیت کسب و کار appeared first on متمم.